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酒企,不要浪費任何一場危機

2020-03-02 10:58 來源 :  紅酒書院 作者 :  王德惠

企業的發展有沒有捷徑?很多人說沒有。我認為有,那就是:反思、認錯和改變。這就是最大的捷徑。

我們善于并且也喜歡預判未來。這些天來,我也受邀做了很多場直播,也做了很多場產區、協會內部的培訓,幾乎都是有關疫情對葡萄酒行業的影響、以及企業下一步應該做什么的話題。

我也看了一些線上的直播,也都是有關類似的話題,也聽了很多行業專家的發言。說說一些新感受,但愿對你有新的啟發。

第一:先談談企業生死問題

疫情不是針對哪一家企業,你的企業會死掉嗎?不管是什么行業,我相信大部分企業都不會。如果有些企業連幾個月都撐不住,只能說你的企業經營的不咋地。即便沒有疫情,你的企業也一樣面臨危機。

任正非在《華為的冬天》中說,“華為永遠是冬天,但我們今天有一件過冬的棉襖,帳上有60多億現金,夠我們發兩年工資。”比爾·蓋茨說過:微軟永遠離破產只有18個月。馬云也經常說:平時沒有意識到危機,以后就會活的很痛苦!

在我看來,危機意識不是在危機到來之后,沒有危機意識,本身才是最大的危機。

如果你實在撐不住,你就死掉吧。即便是對現金流要求很高的企業,例如餐飲,我相信大部分企業都會有1年以上的資金承受能力。即便真沒有,如果是一個好標的,例如西貝,無論是銀行還是投資人,巴不得投錢進來,還會讓這樣的企業死掉嗎?

而平時靠銀行借錢過日子的企業,或者本來就吃了上頓沒下頓的企業,經營一定做的也不咋地。疫情雖然是雪上加霜,其實原本你可能就危機重重了。這時,別把疫情當借口。

此次危機雖然是建國后最為嚴重的一次疫情,但的確給很多企業敲響了警鐘。此次疫情國家控制得好,所以,沒有造成更多的死亡,目前看,曙光已現。

那么,如果在這場危機中撐不住的,就死掉算了,沒有陣痛,就沒有新生。體質好的、轉變快的,活下來。我們已經太過習慣于中國經濟的高增長,習慣于中國多年的快速發展。此次疫情過后,算是對市場進行了一次“自然的優勝劣汰”,也是一次凈化,更是一次重生。

第二:不要浪費任何一場危機

丘吉爾有一句話:“不要浪費任何一場危機”。我們也不要辜負了國家和每個中國人的付出。

14世紀中葉,歐洲爆發了“黑死病”。整個歐洲大約有2500萬人死亡,這給人類帶來一次大浩劫,但與此同時,也對人類文明本身產生了深刻影響。

黑死病在歐洲發展的過程中扮演了重要的角色,使歐洲迎來了文藝復興的曙光,一個思考與質疑的新時代悄然來臨。從這個意義上,黑死病又成為歐洲掙脫中世紀枷鎖和實現文化轉化的重要誘因。

這就是歷史的辯證法。甚至不以人的意志為轉移。只不過每一次的表現方式不同而已。

旅游、餐飲、影院、會展、線下教育等等這些行業,受到的影響都不小。很多企業說,我們要在疫情過后,把生意搶回來。請問,你能搶回來嗎?有些行業可以搶一下,例如線下教育,因為學生可以犧牲暑假,你可以搶暑假的工作,但大家都會搶,競爭一樣在。更嚴重的是:很多行業沒有什么搶不搶的概念,例如做酒的,難道大家要把春節沒喝的酒,重新喝一遍嗎?即使延期結婚擺宴席的,也只不過是一小部分而已,其他的呢?疫情過后,大家不工作了,重新出去旅游嗎?

需要自救的,有必要干點事,可以看看同程集團。我沒有核實,但在網上看到一篇文章,是同程集團董事長吳志祥寫的。他說,春節前三天,他們接到了國家文旅部門的要求,所有的旅行團停掉,同時大量用戶在平臺上訂的火車票、機票出現改退。從那時起,幾千名客服每天在崗位上工作超過12小時,到初七才差不多處理了一大半退單。處理退單的同時,他們也在思考,在完成了對用戶的承諾后,下面該做什么?不能坐以待斃,要行動起來自救。

于是,在解決了內部的三板斧之后,在隨后的15天內,同程4個團隊,5000人,從全體差點被失業到全體自救再上崗,危中求機,合力拼搏。同程生活賣菜一天近一億;惠出發,賣84消毒液,一天3000單;咪店一天1000萬……

在總結時候,吳志祥說:有錢才能活下去。如何盤活現金流?可以是借,可以是眾籌等等。如果你對自己的事業無比熱愛和有信心,即使今天遇到了困難,也一定可以想到解決辦法。

嗯。這也是一種應對危機的自救。我更愿意想到的是:即便能發出工資,但也不能浪費危機,不能坐以待斃。當然,同程還是有這個條件的。不過,人還是關鍵要素。

對有些沒有條件的企業呢?能上前線的,上前線。不能上前線的,安靜呆在家里多讀書,多思考。有些工作可以在線辦公和安排,進一步把內功練好。其中,最重要的就是“反思和學習”。

曾國藩有一句話“晴耕雨讀”。晴天的時候耕種,天氣不好的時候讀書。平時我們天天把“用戶思維”掛在嘴邊,把很多戰略策略掛在嘴邊,這次,你有足夠的時間,足夠的安靜環境,可以思考什么叫做用戶思維,什么叫做戰略轉型了。你做了嗎?用戶思維就是你要關心用戶的關心,你想了嗎?

對一年到頭難得和家人在一起的,這不是千載難逢的好機會嗎?你想不在一起都難。這也是促進家庭團聚的歷史性機遇。

部分企業已經復工,很快大家都會復工。你是否有改變?你的企業需要怎樣轉變?你從中悟到了什么?

從商業發展歷史上看,每一次的社會變革,每一次的社會危機,都會誕生一批新的財富英雄。這本身就是商業的辯證法。

97年的亞洲金融危機,韓國的三星高峰時候負債達到180億美元,不過三星還是通過變革調整了過來,當時的口號是:除了老婆孩子,一切都要改變。2000年的中國網絡泡沫、2003年的非典等等,哪一次危機,都在孕育新生。只不過,都是留給了有準備的企業。所謂的準備,就是真正反思過去、認錯,然后勇于變革。

第三:進化自己,別再犯同樣的錯

今年年底,絕大部分企業在年報中都會說上這一句話,尤其是上市公司:由于疫情的影響,導致公司銷售大幅下滑。由于董事會的快速反應,避免了進一步的損失,在隨后的市場恢復中,取得了不錯的成績。

請記住,疫情是一個原因,但絕對不是借口。把疫情當做借口的企業,遲早會出現更大的危機。

如果疫情沒來呢?是不是你就可以不去思考改變了呢?一次疫情是否就改變了未來的格局呢?是否改變了社會的生活方式呢?對于原本銷售做的就不咋地的企業,疫情甚至會成為很好的理由。這一點,企業的董事長心理要清楚和明白。

疫情之下,本沒有什么特效藥,企業的免疫能力是要靠平時的積累。免疫力不強的企業,必須要高度重視此次疫情,思考如何在開工之后,提高自己的抗風險能力,這是每個企業的必修課,是首要的功課。

至于對未來的預判,其實,有沒有疫情都一樣,疫情只是催化劑。例如在線化。此次疫情非常好的體現出線上的價值。所以,在線化必將成為常態。在線管理、在線銷售,線上與線下的高度融合等等。例如數字化營銷與管理,因為很多工作只有通過數字化才能更好把控,效率更高,效益就會顯現。但這些,都是因企而異的。

好了傷疤忘了疼,這是很多企業的通病。如果傷的不嚴重,就不知道疼了。很多企業一旦在疫情之后,還會恢復原樣。這的企業,一定要注意了。下雪時并不冷,雪開始融化的時候才最冷。我們所看到的冰山,都是水面上的部分,而水下的部分才是最大的。

當下的市場是不確定性很強的,不是線性的、連續的。所以,企業要能夠從不確定性中找確定性,要隨時做好最壞的打算。此時此刻,我們才能明白為什么任正非在2000年時候就寫了《華為的冬天》,真的值得我們重讀一遍。

企業的發展一定要均衡,要能正確理解“揚長避短”,要能夠在整體的戰略中,抓好最短的木板,要建立均衡的價值體系,要強調公司整體核心競爭力的提升。

面對變革要有一顆平常心,要有承受變革的心理素質。變革是利益的重新分配,是資源的重新配置。當市場出現困難時,怎么在市場上保持非常好的形象,給人增強信心,是很重要的。要努力應用新思維、新方法和創造性的工作改善市場情況。

第四:談談酒企的未來

《周易》里面有一句話,叫做“乾道變化,各正性命”。這些年,市場一直在變,中國人一直講的核心的一個字就是“變”,以變應變,以不變應萬變,以萬變應不變等等,都是和變有關。性格決定命運。“性”決定“命”,格決定“運”。

《周易.系辭》也說:“天下同歸而殊途,一致而百慮。”就是說,世界本來對于每個人都是一樣的,卻由于看的人的立場與方法的不同而產生了不一樣。

大到市場趨勢、競爭格局,都會由于各自的角度包括利益進行推理和判斷。然而,關鍵是“有道無術,術尚可求也;有術無道,便止于術”。

因此,酒企在疫情過后,首要做的事情,不是對“術”的追求,一個真正有未來的企業,必須做好“道”的工作。在這一點上,沒有誰能夠給你明確的未來,只能依靠你自己。所以,企業的董事長、莊主們,要干的第一件事就是:調思路,謀未來。

冬天到了,就別再穿夏天的衣服了。要靜下心來,看清楚自己的企業,知道自己的短板在哪里。我相信很多企業老板,都知道自己的短板在哪里,只不過有的能夠改變,有的可能因此各種原因不好改變。但有一個原則是明確的,只要你真的對企業負責,只要你有這份心、這份責任,你就會做出改變。如果你自己不自信,就借助外力。總之,必須改變。

結合自己的情況,要重新調整戰略和策略。路徑怎么選擇?走一步看一步嗎?不管怎么樣,看2年、想1年,做好下半年,這是最低的要求。

疫情必然也會加速部分企業的倒閉,當然不會一下子倒閉。但從2020年算起,未來三年也必將有一些公司會倒閉或出問題。但是,它也必將會給一些行業和企業帶來洗牌、重生的機會。如果以五年的時間尺度來看,疫情不過是短暫的波折,決定未來中國市場走勢的,依然是更底層的普遍規律。只不過這種底層邏輯,你是否能夠抓住。

我們依然要知道,中國市場未來10年依然是機會遍地的,依然是世界上最好的市場代表。只不過,時過境遷,很多方面發生了根本性的轉變。例如企業必須由B端思維轉為C端思維,你的用戶是誰你知道嗎?你的用戶在想什么你知道嗎?你要關心的就是用戶所關心的。只不過酒水行業相對特殊一些,因為有些用戶太過寬泛,所以B端依然很重要。但企業的戰略制定必須是C端思維。這和你的模式有關。一切的指向就是:在你的模式下,你要為誰創造價值。

在未來的幾個趨勢中,在線化、線上線下一體化、數字化、共享創造共生價值是必然,其實已經到來。在消費者主權時代,終端的消費攔截是必須要做的,而網絡的發達,移動端的普及,支付系統、物流系統的完善,為其提供了實現的便利條件。

傳統的模式不會一下子失去功力,但會會一點點地被改變,直至最終效果無法支撐你的成長,于是,市場會倒逼企業改變。

酒水消費的本質更多是社交屬性,其中重點是炫耀性消費屬性,或者說叫做身份對等,價值觀一致。但不管怎樣,營銷的屬性是滿足需求,支撐它的是心理學和行為學,只不過你滿足的有時是現實的需求,有時是潛在的需求。飛機沒有發明之前,飛機的原理是存在的。智能手機出現之前,對智能的需求是存在的。就看誰來滿足和怎么滿足而已。

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      作者介紹

      王德惠

      深圳市智德營銷策劃有限公司總經理。北京大學畢業。西北農林科技大學葡萄學院、寧夏大學葡萄酒學院客座教授,煙臺產區專家委員會專家委員、中國進口葡萄酒委員會專家顧問、逸香《CEO商業總裁班》特聘講師,中國酒協葡萄酒協會聯盟特聘顧問。專注行業18年,服務長城、張裕、威龍、臺依湖及法國、澳大利亞、美國、意大利等多國世界知名品牌。是中國酒莊酒、葡萄樹齡、私家葡園、3S酒莊標準等概念的提出者和實踐者。

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