“共享員工”模式對酒水企業的啟發

2020-02-24 10:19 來源 :  紅酒書院 作者 :  王德惠

共享一詞我們并不陌生。“共享單車”“共享酒店”“共享充電寶”“共享辦公室”等等都層出不窮。但今年的疫情,卻催生出另一種新共享形態:“共享員工”。

2月3日,盒馬鮮生正式推出第一道“招工令”,隨后聯合云海肴、西貝等餐飲品牌達成“共享員工”的合作后,陸續有餐飲、酒店、影院、百貨、商場、出租、汽車租賃等 32 家企業加入進來。截至 2 月10 日,已有企業員工 1800 余人加入盒馬,正式上崗。

家樂福也向全社會發出召集令,希望受疫情影響的暫時性歇業人員能夠前來上崗,重點支援“一小時達”的揀配工作,保障用戶體驗。截至2月12日,已有2500多人報名,部分員工已上崗,其中不乏受疫情影響關店的個體小商戶、餐飲娛樂行業的員工、延期開學的大學生等。

家樂福相關負責人稱,針對所有招募員工,家樂福將提供基礎防疫保障(口罩、手套、測溫和工作環境定時消毒)、快速上崗崗位技能培訓等,一經錄用,家樂福將按勞支付報酬。

據盒馬鮮生介紹,盒馬自 2 月 8 日起,上海大眾出行、財新聯合汽車租賃(北京)有限公司、壹玖壹玖酒類平臺科技股份有限公司(1919)與盒馬達成全國范圍的用工合作。從1919將快喝APP更名為吃喝APP,到宣布推進餐酒融合,再到此次聯合盒馬鮮生推出配送服務,阿里系新零售“雙子星”聯手解決春節及疫情期間的運力問題。

沃爾瑪、生鮮傳奇、京東、蘇寧、聯想等企業相繼跟進,“共享員工”模式已從商超與餐飲業發展到物流和制造業,從一線城市向二三線城市擴展。京東旗下7FRESH已接納10余家餐飲企業員工到到崗工作。中國飯店協會也已發文向各餐飲企業推薦“共享用工幫扶計劃”。

疫情的沖擊對餐飲業影響很大。中國烹飪協會12日發布一份報告顯示,疫情期間78%的餐飲企業營業收入損失達100%以上。僅春節期間,疫情已對餐飲行業零售額造成了5000億元左右的損失。受疫情影響,以內蒙古西貝餐飲集團為代表,靠線下門店收入為主的傳統餐飲業陷入收入減少和現金流不足等困境。而很多超市的線上業務量激增又出現了“用工荒”。

抱團取暖、靈活自救,“共享員工”讓行業企業站在了一起,實現了“跨界”合作,合力解決當下的困境。

共享員工模式的好處是顯而易見的,實現了多方共贏,例如對用工企業來說,解決了特殊時期的用工來源,解決了用人難的問題。而且,還可以提升自身的社會形象和良好口碑,增強美譽度。同時,也能夠在疫情期間滿足消費需求,便于將散落的餐飲等閑置員工集中起來,統一管理,便于防控,提高就業率,促進社會和諧。

共享員工的本質其實是提高社會資源的配置效率,實現各方利益的最大化,不浪費資源,大家都受益。

當然,從此次共享員工情況看,雖然解決了部分員工的臨時性工作問題,但是,疫情一旦解除,很多企業復工復產,“共享員工”將陸續回到原來的工作崗位上。為了應對這種情況,盒馬于2月12 日啟動了2020 年首批招聘計劃,開放 3 萬個崗位。

其實,這種“共享員工”模式在一些國家早已有之。在中國以往也有,只不過不像今天在這樣發達的信息網絡下,能迅速傳播并方便管理。以前叫做“靈活用工”,是企業之間自行調配人力資源,以解決特殊時期的問題。目前看,共享員工只是在這種特殊時期出現的情況,但也給了我們很多啟發。

這種“靈活用工”能夠合理調動人力資源、避免人力資源短時間過剩,實現合作企業、員工三方的共贏,具有創新性,應當鼓勵。但也牽扯到用工的長期性問題,例如勞工合同如何簽訂,人員的勞動保險等如何繳納?如果不能及時確定工作,怎么保障收入?而這種臨時性的工作,員工如何才能保持積極性和工作干勁等等。這些也都有賴于社會保障體系的完善,特別是用工體系的完善及社會個人信譽體系的完善。

不過,這種模式畢竟還是有諸多好處的。我們可以把這類能夠跨行業從事多種工作且不受勞動合同約束的員工稱為“彈性制員工”,可以隨著市場的需求變化進行快速調節,非常靈活。未來,如果這種員工的供給能夠實現“第三方化”,例如市場上有專門做這方面的公司,有點類似于很多城市的保姆公司、月嫂公司等,也是可以嘗試的。當然,這要看何種工作,有些工作合適,有些工作可能比較難。

當前社會,由于科技的發展,具備了共享經濟的條件。支撐共享經濟的基本技術有兩個:移動支付和物聯網技術。由于現在網絡發達,信息暢通,網絡工具發達,共享合作中的很多問題是可以解決的。所以,可以預見,未來幾年,共享合作會越來越普及。

企業以往固有的發展模式是在線性連續的條件下展開的,相對是比較可預見的。企業習慣于按照以往的行業情況做規劃和進行策略制定。但目前的市場環境,雖然營銷的本質沒有變,但很變量出現了,所以,以往在意規模增長、在意擴張、在于競爭的思路是要調整的。

例如競爭關系。在一個可預測的市場環境,在一個相對確定性比較強的市場環境下,競爭也比較好預判。同時,競爭勝出意味著市場的占有。但在不確定性很強的環境下,你可能連競爭對手都不好找。競爭的策略自然更難把握。但這還不是最重要的,最重要的是市場的競爭觀點已經改變了。即便是擴大投資,也未必能夠獲得規模優勢。所以,在全新的時代,企業的發展模式要從競爭模式轉向共生模式,從追求規模增長轉向追求價值增長。因此,企業要用創新來驅動,而不是單純用投資來驅動。因此,我們說,未來的企業一定是:有機融合、價值共生的。

酒類企業要把以往的做生意的模式,轉變為“共享共生價值”的模式。無論是廠家、經銷商、渠道商還是消費者,都要把關系改變為“共享共生”的合作關系,追求的是合作共贏。

每個企業都有自己的一本賬,廠家希望商家訂貨的數量多,商家希望廠家給的支持多,價格空間大,大家不斷拉鋸談判。當然,這是需要的,但是,如果能夠找到一種模式,讓大家都能夠捆在一起,都能發展,豈不更好?否則,很多資源和機會都是浪費在這種單打獨斗之中。

當年的滴滴和快滴,還有國外的uber等,競爭非常激烈。騰訊支持滴滴,阿里支持快滴,雙方都不斷打,最高峰的時候,雙方每天要虧損幾千萬。后來合并了,一起為消費者創造價值,這不是比你死我活更好嗎?當然,良性的競爭是有利于市場的進步,競爭本身一直都存在,在一個比較開放的市場中,只要誰損害了消費者的利益,或者誰不能創造更好的價值,市場上也必將會出現新的價值創造者,這本身是良性的競爭循環。

例如順豐,2017年5月,UPS宣布與順豐在香港設立合資公司;2018年8月,順豐與冷鏈行業巨頭“夏暉”合作成立合資公司;2018年10月,收購DHL在華供應鏈業務。這些收購、合資、投資等動作,就是資源的整合,其邏輯就是圍繞產業發展重心與各個專業領域的領先者進行合作,實現品牌優勢結合、市場互補、技術互補。

葡萄酒產業屬于全產業鏈,是真正的生態產業。不僅僅是葡萄種植,包括葡萄酒銷售都是生態鏈中的重要一環。在全新的理念下,葡萄酒產業理應走向共享共生價值鏈,這不僅符合產業特性,更符合社會發展。

以專賣店為例,傳統的專賣店要么等客上門,要么就是做團購。但在共生價值的理念下,我們要構筑線上線下的高度融合,使門店、APP、微信、小程序、線下活動、會員制等多種方面有機融合起來,不僅通過數字化進行整體管理,也能獲取針對需求的更精準信息,把優質服務觸達消費者,為用戶提供更有針對性的優質服務。通過全面的數字化改造,促進供應鏈的質量效率、成本效率和體驗效率的改善和提高,最終不斷創造出新的顧客價值。

唐·泰普斯科特在其《維基經濟學》中寫到:“新的全球性商業規則是:要么協作,要么滅亡”。數字時代的到來,使我們從競爭的邏輯轉向了共生的邏輯,轉向了共享價值的邏輯。數字化時代中,不是升維也不是降維,而是多維。這樣才能知道并抓住機會。

所有東西都在迭代升級,當前的市場需要的是協同。區塊鏈之所以受到關注,就是因為區塊鏈的底層邏輯是以協同為主。而在今天,由于網絡和科技手段的發達,使得大規模的合作與協同才成為可能。而一切行業的規則,都可以通過價值創造和獲取方式的變化來重新定義。

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      王德惠

      深圳市智德營銷策劃有限公司總經理。北京大學畢業。西北農林科技大學葡萄學院、寧夏大學葡萄酒學院客座教授,煙臺產區專家委員會專家委員、中國進口葡萄酒委員會專家顧問、逸香《CEO商業總裁班》特聘講師,中國酒協葡萄酒協會聯盟特聘顧問。專注行業18年,服務長城、張裕、威龍、臺依湖及法國、澳大利亞、美國、意大利等多國世界知名品牌。是中國酒莊酒、葡萄樹齡、私家葡園、3S酒莊標準等概念的提出者和實踐者。

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